O tema da saúde mental no trabalho tem dominado os espaços de debate sobre organização do trabalho. Com a proximidade da entrada em vigor da alteração da Norma Regulamentadora 01 do Ministério do Trabalho, que incluiu expressamente o dever de gerenciar os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho; as campanhas do janeiro branco e do setembro amarelo, os programas de saúde mental que incluem palestras motivacionais, salas de descompressão e sessões de terapia, os códigos de conduta e políticas de valorização do trabalhador tornaram-se parte do repertório institucional de inúmeras organizações.
Contudo, permanece uma pergunta essencial: como a cultura das organizações define os contornos do cuidado com a saúde mental no ambiente de trabalho? A resposta passa, necessariamente, por reconhecer que cultura não é o que está escrito nos documentos formais ou é dito em reuniões convocadas para falar desse assunto, mas aquilo que se pratica diariamente.
A cultura efetiva de uma empresa se expressa nos comportamentos tolerados e incentivados, nas piadas aceitas, nos silêncios, nas omissões, nas lideranças que dão o exemplo (bom ou ruim). Não é o código de ética que determina o que a organização realmente valoriza, mas sim a prática concreta, repetida e observável de seus integrantes. E essa prática molda diretamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho: discriminação, assédio, abuso de poder diretivo, metas inalcançáveis, jornadas intermináveis, precarização de contratos, falta de autonomia, tolerância com ambientes de trabalho fisicamente perigosos, entre outros.
Um caso divulgado na mídia ilustra bem essa tensão. A executiva de um dos maiores bancos do mundo relatou “que passou a receber críticas dos colegas por fazer parte do trabalho de casa para participar da rotina dos filhos, que foi excluída pela chefia de projetos importantes na volta da licença-maternidade, que se tornou alvo de chacota em grupos de WhatsApp, que foi preterida em promoções e que viu sua remuneração cair. Fez seguidas denúncias informais à chefia sem reação. Até que adoeceu com depressão e crises de pânico.”
Nesse caso, ainda que a empresa formalmente apoiasse a adaptação decorrente do novo momento familiar da executiva, a cultura da presença absoluta e da disponibilidade permanente estava tão incorporada e normalizada que qualquer concessão, ainda que razoável e sem impacto nos negócios, era vista como fraqueza ou privilégio indevido pelos próprios colegas. O discurso institucional repetido pela empresa depois que as denúncias vieram a público (“temos políticas generosas de licença para apoiar nossos funcionários em diversos momentos importantes da vida e não toleramos qualquer forma de retaliação contra um colaborador que faça uso dessas licenças”) se mostrou incompatível com as práticas cotidianas de pressão e vigilância, replicadas pela própria equipe.
O mesmo problema se observa quando lideranças ignoram suas próprias políticas internas: chefias que não tiram férias, que enviam mensagens fora do horário, que exigem respostas imediatas em fins de semana, que naturalizam sobrecarga como demonstração de compromisso. A mensagem que chega à pessoa trabalhadora não é a do código de ética, mas a do exemplo real: o cuidado é secundário; o desempenho, absoluto.
Outras contradições revelam, com ainda mais clareza, a distância entre cultura formal e cultura praticada.
A empresa afirma que não tolera etarismo, mas o setor de Recursos Humanos simplesmente não contrata pessoas acima de 50 anos, com a justificativa velada de que seriam “menos adaptáveis”. As métricas de diversidade não incluem faixa etária, mas decisões diárias de contratação reforçam esse viés.
Em outros casos, há políticas de igualdade de gênero, mas os cargos de poder continuam majoritariamente ocupados por homens. Mulheres aparecem como vices, auxiliares, secretárias executivas, mas não como quem delibera. No Dia Internacional da Mulher distribuem bombons e rosas, enquanto a discussão sobre desigualdade estrutural permanece ausente. A cultura simbólica fala mais alto do que qualquer palestra comemorativa.
Outro contraexemplo comum é o das empresas que divulgam práticas inclusivas para pessoas com deficiência, mas as vagas destinadas a PCD já vêm previamente limitadas a funções operacionais, sem possibilidade de ascensão. Pessoas com deficiência não concorrem a cargos de chefia não porque sejam incapazes, mas porque a cultura organizacional não as enxerga nesse lugar. A inclusão existe apenas no papel e dentro dos limites impostos pela própria gestão.
Quando se trata de trabalhadores negros, a contradição costuma ser ainda mais evidente. Organizações celebram a diversidade em datas específicas, mas não reconhecem nem enfrentam barreiras estruturais: ausência de negros nos cargos estratégicos, falta de programas de progressão, piadas sobre aparência aceitas como “brincadeira inocente”.
A mesma lógica se aplica à população LGBTQIA+: a empresa diz respeitar todas as identidades, mas tolera comentários jocosos, invisibiliza casais homoafetivos ou desencoraja a expressão de gênero no ambiente de trabalho.
Esses exemplos mostram que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho são alimentados por culturas silenciosas, não escritas, que muitas vezes orientam comportamentos com muito mais força do que qualquer política formal. E enquanto essas culturas paralelas não forem reconhecidas e enfrentadas, nenhum programa de promoção da saúde mental no trabalho terá efetividade real.
Falar sobre saúde mental apenas em datas comemorativas, ao mesmo tempo em que se mantém práticas discriminatórias, abusivas ou excludentes, serve apenas para maquiar o problema. O sofrimento psíquico causado por ambientes adoecedores continuará a ser chamado de “mimimi” e a responsabilização individual da pessoa trabalhadora adoecida continuará sendo a tônica, como se fosse um problema pessoal, e não o resultado das condições e da organização do trabalho que lhe foram impostas.
Promover saúde mental no trabalho exige, antes de tudo, maturidade e coragem institucional: reconhecer incoerências, revisar práticas, fortalecer lideranças saudáveis, combater assédios e discriminações e criar ambientes em que a política escrita, o discurso e a prática caminhem juntos. Sem isso, tudo o que se declara permanece no campo da intenção e a cultura adoecedora segue reinando no cotidiano.
Cirlene Luiza Zimmermann – Procuradora do Trabalho no Ministério Público do Trabalho (MPT) no Rio de Janeiro; Gerente do Projeto Nacional Estratégico do MPT “Saúde Mental no Trabalho”; Mestra em Direito Ambiental pela Universidade de Caxias do Sul (UCS); Membra do Grupo de Estudo do Observatório do Trabalho e da Classe Trabalhadora no Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (IEA/USP).
